Rastislav Kuciak / 28. augusta 2014

Časť 2: Ako na biznis plán?

rastislav.kuciak

Tešil som sa na komentáre a búrlivú debatu k môjmu prvému blogu na Startupers.sk, ale nedočkal som sa. Aspoň nie tej virtuálnej. Chvalabohu som sa však dočkal príjemnej reakcie a následnej diskusie v Mozgohouse...

Tešil som sa na komentáre a búrlivú debatu k môjmu prvému blogu na Startupers.sk, ale nedočkal som sa. Aspoň nie tej virtuálnej. Chvalabohu som sa však dočkal príjemnej reakcie a následnej diskusie v Mozgohouse s Martinom. Takže pozdravujem a držím palce s projektami!

Rozmýšľal som, či ešte viac pritlačiť na pílu a  viac argumentovať ohľadne prípravy biznis plánu pre start-up projekty, ale myslím, že nie je treba. Nakoniec, akýkoľvek potentný nápad skončí v situácii, kedy bude musieť biznis plán pripraviť, takže jeho ignorovanie je iba odkladanie nevyhnutného na neskôr. Do pozornosti už len dávam investičné procesy vo vybraných organizáciách:

 Čiže, ak si uveril, tak potom prichádza čas na prípravu toho tvojho biznis plánu.

Najčastejšie som sa stretával s plánom asi v takejto forme:

v tis EUR

1 rok

2 rok

3 rok

Výnosy

100

500

1 000

Náklady

200

300

400

Zisk

-100

200

600

 Je však takýto plán uveriteľný a transparentný pre investora, resp. pre kohokoľvek? Asi nie. Ja osobne sa snažím pri plánovaní držať zopár pravidiel:

  1. Revenu a cost drivers: Výnosy a náklady sa snažím rozbiť do čo najmenších podpoložiek, tzv. „drivers“, čiže identifikovať, čo mi vlastne výnosy a náklady budú prinášať / generovať a čo by som mal poznať na to, aby som pochopil dynamiku vývoja týchto položiek (počet zákazníkov a priemerný výnos zo zákazníka, počet stiahnutí a priemerný výnos zo stiahnutia, počet zamestnancov, potrebná plocha na zamestnanca, náklad na plochu, počet zákazníkov, počet zamestnancov na oddelení starostlivosti o zákazníka, priemerný náklad na jedného zamestnanca a pod.)
  2. Plánovanie v čase, roll-out služby: okrem toho, že sa snažím aspoň prvý rok plánovať v mesiacoch, tak je nevyhnutné sa dobre zamyslieť aj nad tým, ako bude dochádzať k naberaniu zákazníkov, čiže roll-out služby, resp. ako sa nám budú vyššie popísané výnosové a nákladové položky vyvíjať v čase. Práve dynamika vývoja v čase by mala reflektovať marketingovú a obchodnú stratégiu. A nezabudni, že plán sa nezačína prvým dňom predaja ale prvým dňom prác na projekte!
  3. Scenáre: Si si istý, že budúcnosť je jasná? Tak to v žiadnom prípade nie! To je aj jeden z argumentov odporcov plánovania, ktorí tvrdia, že budúcnosť je tak dynamická a nejasná, že sa nedá vyjadriť v žiadnej tabuľke. A v tom, že budúcnosť je nejasná, majú pravdu. Preto v plánoch treba rátať s rôznymi scenármi. Ja aplikujem štandardne tri scenáre, pozitívny, negatívny a „niečo medzi“, ktorý väčšinou reprezentuje základný scenár a o ktorom sa ďalej bavím. Negatívny a pozitívny scenár mi vymedzujú určitý koridor, v ktorom sa môžem hýbať a definujú riziko, kde to až môže skončiť (a to hlavne ten negatívny scenár). Vždy je zaujímavé sa zamyslieť aj nad úplne nepredstaviteľným scenárom, v ktorom sa posúdia radikálne disruptívne situácie na trhu (blackswan: thinktheunthinkable). Veď uznaj sám, že pred pár rokmi plány Nokie na dnešné roky vyzerali asi ináč, ako je to v skutočnosti.
  4. Prepojenie výnosov s nákladmi: Nezabudni, že výnosy neprídu len tak a niektoré náklady idú ruka v ruke s výnosmi. Ak s tým náhodou nerátaš, tak skús sa zamyslieť ešte raz. Rast počtu zákazníkov musí byť vytvorený niečím, môžeme to volať marketing a obchod, zvyšovanie spokojnosti zákazníkov musí byť zabezpečené niečím, volajme to starostlivosť o zákazníka a tak ďalej. Tvoj plán bude najúžasnejší práve vtedy, keď si ho nastavíš tak, že zmena jednej hodnoty automaticky zmení podľa určeného kľúča inú hodnotu, ktorú sme identifikovali ako závislú premennú.
  5. Fakturácia vs cash: Špecifickú otázku môžu riešiť niektoré projekty, kde môže dochádzať k časovému rozdielu medzi vystavením faktúry a zinkasovaním skutočných peňazí. V najlepšej situácii sú určite projekty, kde sa spúšťa služba až po uhradení poplatku (pre-paid). Horšie na tom môžu byť služby, ktoré z akéhokoľvek dôvodu poskytujú službu pred úhradou poplatku (post-paid). Pri týchto projektoch je dôležité si naplánovať platobnú disciplínu svojich zákazníkov a dopredu rátať s určitou mierou predĺženia doby splatnosti a percentom nedobytných pohľadávok.
  6. Rezerva: Nedávno jedna moja kamarátka podnikateľka v rozhovore skonštatovala jednu dôležitú vec. A to, že v podnikaní všetko trvá dlhšie a je nákladnejšie ako si naplánujete :-(. Čiže vždy stojí za zamyslenie, či číslo, ktoré ste odhadli a naplánovali podľa najlepšieho vedomia a svedomia, je finálne a či netreba ešte k nemu „prilepiť“ rizikovú „prirážku“. Takéto úpravy však treba rozumne skombinovať so scenármi, hlavne negatívnym scenárom.

Už mi tŕpne ruka od písania, takže končím. Len dúfam, že teba nebolí zase hlava z tohto čítania.

Takže asi tak. Čau!

Rastislav Kuciak

Väčšinou stojím na strane investora, ale mám aktivity aj priamo v začínajúcich projektoch. Mám rád dáta a ešte radšej ich spracovávam do informácií. Dobrý business case je pre mňa základ pre pochopenie nápadu a určenie jeho potenciálu.

Diskusia